Cézar Taurion é diretor de Novas Tecnologias Aplicadas da IBM Brasil

Em um artigo anterior, eu comentei sobre os desafios que os CIOs têm pela frente. Dois deles me chamam a atenção. Um é a revolução dos smartphones e tablets, demandando uma mudança nas estratégias para aceitação de dispositivos nas empresas. É a política BYOD (Bring Your Own Device). O outro é a perda de controle do uso de TI, quando vemos os gestores de TI deixando de ser os ditadores onipotentes sobre as decisões de infraestrutura de TI, para se transformarem em coordenadores e integradores de tecnologia. A razão é simples: além do BYOD, temos a computação em nuvem, que permite aos usuários contratar serviços computacionais, sem envolver os CIOs no processo.

Estes movimentos aceleram o processo de desgaste, já em curso, das áreas de TI, vistas por muitas empresas como meras prestadoras de suporte, sem maiores envolvimentos com as estratégias do negócio. Se esta é a ambição de TI, tudo bem. Está cumprindo seu papel. Mas corre o risco de ver seu status caindo a cada dia. Nada impede de, ao longo do tempo, ser substituída por serviços prestados por outros, de forma mais barata e flexível. Este assunto já foi debatido pelo jornalista Nicholas Carr em seu livro de 2004, “Does IT Matter?”, que se mantém super atual e recomendo a leitura. Por outro lado, se TI quiser ser uma força transformadora na empresa, deve se reeinventar.

Indiscutivelmente, vemos empresas olhando e usando TI de forma estratégica, mas estes exemplos são exceções, não maioria. Diante deste quadro, TI deve mudar e se transformar. Deve assumir outro papel, atuando não de forma reativa, mas pró-ativa, buscando contribuir diretamente para a geração de receita da organização. Esta mudança demanda um novo modelo mental para os gestores de TI. É preciso sair da zona de conforto, onde seu mundo é ligado à implementação de ERP, e-mails e infraestrutura, e entrar em um mundo de “puxar” a inovação. Entrar em um mundo de aplicações descritas, no mínimo como “não usuais”, comparar sua própria infraestrutura com empresas do mundo da Internet e não apenas com empresas do mesmo setor ou do mesmo porte. Este é um caso interessante.

A Bechtel, por exemplo, como podemos ver no paper Cloud Computing to the Max at Bechtel, pensou o seguinte: “se pudéssemos começar do zero, como criaríamos nossa área de TI hoje?”. E o que fizerem? Não foram se comparar a outras grandes organizações similares, mas ao YouTube, Amazon, Google e outras empresas que usam TI de forma inovadora. Para o seu CIO, a comparação com seus pares chegaria onde eles estavam hoje e ele queria realmente mudar. Como ele disse na entrevista, “nós precisamos sair do mundo onde desenvolvíamos aplicativos para a Intranet, para desenvolvermos para a Internet”.

A cloud computing pode ser uma arma poderosa para prover esta transformação em TI e tem se disseminado de forma bastante rápida. Uma pesquisa que li recentemente, efetuada pela IBM em conjunto com o Economist Intelligence Unit (EIU), comprovou este fato. A pesquisa, feita com quase 600 executivos de TI e de linhas de negócio mostrou que hoje 72% das empresas do universo pesquisado já usam em maior ou menor grau a computaçao em nuvem e que, em três anos, este número subirá para 90%. Mas o mais importante é que o nível de “uso substancial” passará de 13% hoje para 41%. É um crescimento significativo. Além disso, outra pesquisa mostrou que quase metade das empresas americanas já adotam uma política de “Cloud First”, ou seja, a opção de computação em nuvem é a primeira em qualquer decisão de adoção de soluções tecnológicas.

Entetanto, embora a maioria das empresas ainda vejam a computação em nuvem como forma de melhorar a eficiência de sua infraestrutura, não a estão reconhecendo como força alavancadora para a própria transformação de TI. Mas a pesquisa da EIU mostrou também sinais de mudanças neste cenário. Muitas empresas já identificaram que a cloud pode acelerar a inovação nos negócios e que esta tendência – cloud como alavancadora de inovação – tende a acelerar nos próximos anos. A pesquisa mostrou que, embora eficiência na infraestrutura de TI seja o impulsionador de curto prazo, a maioria das empresas já entendia que, estrategicamente, a cloud terá um papel essencial. Por exemplo, 57% disseram que em três anos a cloud será fundamental para conseguir vantagem competitiva através da integração vertical em sua cadeia de valor. 56% disseram que usariam cloud para alavancar novos canais e novos mercados e 54% para abrir novas fontes de receita. E 35% disseram que em três anos estarão usando cloud como plataforma para criar novos modelos de negócio.

Pensando “fora da caixa” e esquecendo o atual modelo on-premise de compra de hardware e software (baseado no modelo capex – capital expenses), será que ele puderia ser substituido por outro, ancorado em opex (operating expenses)? O que poderíamos fazer se os recursos computacionais a nosso dispor fossem ilimitados? Que poderíamos fazer se pudéssemos, de forma rápida e barata, desenvolver novos produtos e serviços? Se pudéssemos sair do modelo de provisionar recursos computacionais para testar um aplicativo que demora semanas para vinte minutos? Se o tempo para a instalação de um sistema operacional caísse de um dia para meia hora? Se o desenho e a entrega de uma aplicação despencasse de uma espera de meses para poucos dias?

Vejamos um exemplo interessante: a empresa CycleComputing conseguiu criar um supercomputador virtual, de 50 mil cores, que na prática tornou-se o 42° na lista dos Top500 por três dias. Isso foi o suficiente para efetuar uma pesquisa sobre composição de drogas médicas, a um custo de US$ 15 mil. Depois da pesquisa, o supercomputador virtual se desvaneceu. Pelo modelo tradicional, teria que adquirir um supercomputador físico por vários milhões de dólares e, provavelmente, mantê-lo em grande parte ocioso. Podemos ver o case aqui. É um exemplo de que você colocar um supercomputador nas mãos de praticamente qualquer empresa, qualquer que seja seu tamanho e budget.

Outros exemplos interessantes são a Netflix, que consegue suportar variações críticas de demanda computacional simplesmente alocando mais servidores virtuais, sem manter seu próprio data center. Ou uma pequena empresa de comércio eletrônico, a Etsy, que consegue rodar uma aplicação analítica que analisa um bilhão de page views gerados mensalmente nas visitas ao seu site, em uma nuvem de servidores virtuais, conseguindo com isso o que antes apenas empresas varejistas de grande porte conseguiam com seus próprios servidores. Ou seja, a Etsy cria um big data sem big servers!

A pesquisa da EIU mostrou três arquétipos ou modelos de empresas, de acordo com o grau de impacto da computação em nuvem nos seus negócios. O primeiro modelo são as empresas otimizadoras, que usam cloud para incrementar suas proposições de valor para seus clientes, buscando melhoria nas suas operações, mas sem efetuar mudanças signficativas em seus modelos de negócio. Um segundo modelo são as empresas inovadoras, que usam cloud para mudar seu posicionamemto na cadeia de valor de seu setor, criando, inclusive inovadoras fontes de receita. E temos também as empresas disruptoras, que criam verdadeiras rupturas no seu setor, criando novas cadeias de valor. Cada modelo apresenta variados graus de oportunidades, mas também variados graus de risco. Uma empresa disruptora pode conseguir uma vantagem única criando e assumindo a liderança de um novo mercado, mas ao risco de entrar em um modelo de negócio não provado e eventualmente mal sucedido.

Portanto, com cloud computing sendo visto como arma estratégica, e não apenas uma alternativa de se melhorar a eficiência de TI, pode-se transformar a própria TI do seu limitado papel de provedora de suporte a participante ativa do negócio. É nesse ponto que começa a fazer sentido uma frase do Gartner, não traduzida aqui para não perder seu efeito: “In 2021, cloud computing is simply computing, corporate office parks are senior housing facilities and the IT organization of the future has been absorbed by the business. Internal IT becomes an internal cloud. IT becomes a services broker. IT will become a function of the business”.

Bem, para isso é necessário que os gestores de TI e os executivos de negócio assumam em conjunto a estratégia de TI (cloud não deve ser exclusividade de TI, pois é muito mais que infraestrutura tecnológica), com metas e objetivos de negócio a serem alcançados a curto e médio prazo. O que os executivos devem fazer? Se perguntar: onde nossa empresa quer estar daqui a três e cinco anos? Quem responder a esta pergunta e agir para isso acontecer estará lá.