É comum, quando se fala em relacionamento com clientes, termos atividades de vendas segregadas, daquelas que chamamos de serviços. Em grande parte das organizações, as áreas de vendas estão completamente separadas das de atendimento ou pós-vendas. E os próprios profissionais e consultores de CRM sempre mencionam que CRM é composto das atividades de marketing, vendas e serviços onde parecem colocar cada uma das três como uma disciplina independente.

Desde que Kotler e Armstrong, no fim do século passado e início deste século, passaram a discutir um conceito ampliado de produto como “algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um desejo ou a uma necessidade”, a atividade de vendas começou a ter seus paradigmas centenários questionados.  De uma habilidade individual do vendedor de convencer o consumidor a comprar algo, muito comum no início do século XX, à capacidade de uma empresa de entender os hábitos de consumo, essência da satisfação da necessidade e das expectativas nutridas por cada um de seus clientes em relação ao valor que busca ao adquirir o seu produto.

Hoje, quase duas décadas depois, em tempos de internet, quando uma grande parte das informações é pública, e consumidores ou clientes têm livre acesso a elas, já está mais do que na hora de rever o papel de vendas no ciclo de valor do cliente.  A compra em si passa a ser somente uma transação. Mas o processo de vendas não.  Vender é uma resposta à necessidade de entender suas demandas, orientá-los no processo de avaliação e, finalmente, apoiá-los no entendimento do valor de sua proposta de valor.  O que chamamos de “vendas consultivas” ou “vendas de solução”, antes restritos a determinados nichos de negócios, expandiu-se para uma boa parte dos negócios, em geral. Processos de vendas mais elaborados surgem como resposta a um processo mais sofisticado de comprar.

Enquanto um cliente reconhece uma necessidade, avalia soluções, escolhe e negocia a proposição, as equipes de venda investigam as motivações, demonstram que seus produtos ou serviços atendem a estas motivações e, finalmente, removem obstáculos que ainda deixam o cliente desconfortável.  É, de fato, uma prestação de serviços onde o vendedor não está oferecendo somente um produto, mas um conjunto de fatores que irão atender às necessidades ou resolver um problema de seu cliente.

Diante desta perspectiva, as atividades de marketing ou pós-vendas passam a ter sua conotação de serviços na mesma medida em que são responsáveis por alinhar e promover as características das ofertas às expectativas ou necessidades de seus clientes e mercados.  Enquanto isso, áreas de serviços ou pós-vendas integram-se a vendas e marketing no sentido de garantir a entrega do que foi vendido e o atendimento do consumidor nas necessidades e motivações que o fizeram adquirir o produto ou serviço.

As ideias de Kotler e Armstrong provocaram mudanças, algumas radicais, nas formas de se fazer negócio, desde o desenvolvimento de produtos até práticas comerciais. Contudo, não foram suficientes ainda para quebrar paradigmas importantes nos processos e estruturas de relacionamento das empresas. As fronteiras departamentais já foram quebradas há muito tempo. Porém, as empresas ainda estão atrasadas em reconhecer isto. Os sistemas de CRM ainda refletem este passado. Vender pode muito bem ser um serviço ao cliente, enquanto o pós-venda se torna um processo de vendas para outros produtos e serviços, assim como o das atividades de marketing. Trata-se de negócios, e não de áreas.

O paradigma está para ser quebrado no sentido das especialidades cederem a vez aos processos de negócio. Estes, sim, o fio condutor do crescimento. As especialidades precisam estar a serviço dos processos, e não o contrário. 

Pensem nisto antes de dar o próximo passo!